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O BRASIL ESTÁ BEM ATRÁS EM RELAÇÃO A COMPANHIAS DOS EUA E EUROPA, ONDE O ENTENDIMENTO SOBRE INOVAÇÃO ABERTA É ALTO
Stefan Lindegaard  tweet

 

Stefan Lindegaard é um consultor e palestrante norueguês sobre Inovação aberta que trabalha para empresas do mundo todo. Sua mais recente causa é a da inovação aberta. Nesse tipo de inovação, a organização abre processos internos estratégicos para colher dados, percepções, sugestões e recursos da comunidade.

 

Entre outras coisas, Stefan, que esteve algumas vezes no Brasil, defende que inovação é uma questão cultural e critica o “sequestro” da inovação pelo departamento de Marketing. Para ele, inovação é um processo transversal e não de um só departamento.

 

O consultor diz que a inovação aberta se torna  importante com a aceleração atual dos ciclos de vida de produtos e serviços. E, na competitividade atual, não basta ser diferente, mas há que ser “competitivamente imprevisível”. Disso, conseguimos supor que serão competitivas, daqui para frente, as empresas que usarem processos de inovação de uma forma a ganhar vantagem sobre processos customizados para aquela empresa em específico.

 

Abaixo, 5 perguntas para Stefan Lindegaard e, depois, percepções com uma pesquisa sobre Inovação na América Latina.

 

1.

PURO: Em relação ao Brasil, sua mensagem principal é o foco em execução. O quanto estamos atrás nessa questão em relação a outros países?

 

Stefan Lindegaard: O Brasil está bem atrás em relação a companhias dos EUA e Europa, onde o entendimento sobre inovação aberta é alto e onde a execução está acontecendo em diversos setores. Claro, a taxa de sucesso difere de empresa a empresa. Eu diria que, em geral, vocês estão atrasdos tanto quanto, ou um pouco à frente, da Ásia.

 

 

2.

P: Você defende que nenhuma empresa inova sem uma cultura voltada para isso. Por que as empresas esperam tanto tempo para entender e aceitar a mudança? Podemos apenas culpar a cultura empresarial?

 

SL: Os executivos estão fazendo o máximo, mas não têm incentivo suficiente para inovar. Se o negócio está indo bem ou não está passando por problemas profundos, é difícil tomar os passos necessários (fazer mudanças no nível executivo, atualizar seu conhecimento e suas práticas em inovação). Nada acontece se os executivos não estiverem afim.

 

3.

P: As empresas são neuróticas por controle e não aceitam erros muito bem, sem perspectivas de que isso mude em breve. Você considera que se essa “neurose” fosse usada para controlar o conhecimento gerado pelos erros, as empresas estariam mais seguras para inovar?

 

SL: Essa abordagem poderia funcionar. Se uma empresa tem bons mecanismos de controle já aplicados, ela poderia tentar adaptá-los à gestão de conhecimento. Inovação tem muito a ver com gestão da mudança atualmente, porque muitas coisas são diferentes entre si. Então, se você conseguir usar processos de outras partes do negócio para inspiração e inovação, isso poderia ser uma coisa boa. Claro, você ainda tem a mentalidade para lidar. Se uma empresa quer controlar tudo, vai ter dificuldades com a inovação.

 

4.

P: Em diversos países pobres vemos exemplos incríveis de pequenas inovações que causam grande impacto na vida das pessoas, feitas por elas mesmas sem recurso algum. Que tipo de aprendizado há nesses exemplos para as empresas?

 

SL: Eu gosto de uma explicação vinda da África do Sul em que eles dizem que inovam por necessidade. Se você precisa de alguma coisa, ingenuidade e e empreendedorismo podem ser frequentes se existe apenas um pouco de estrutura e suporte à disposição. Um dos grandes desafios em inovação é como ganhar escala; seja dentro de uma empresa, seja em um país.

 

5.

P: Qual sua opinião para a colaboração entre muitas pessoas para um trabalho criativo? Pode existir um trabalho criativo feito com a multidão?

 

SL: Em alguns casos, sim. Depende do desafio especificado, mas, em geral, devemos aceitar que mais pessoas sabem mais que um indivíduo ou um pequeno grupo. Entretanto, às vezes você também precisa de orientação e controle. Às vezes, você também precisa ter noção sobre multidão; ela não é sempre sábia ou está certa.

 

Contraponto na AL

 

Para contrapor às perguntas, achei interessante acrescentar os dados de uma pesquisa feita pela consultoria Insitum em 2014 sobre o estado da Inovação na América Latina. Algumas cruzadinhas:

 

Na primeira pergunta, surge a questão da execução. Isso fica claro na pesquisa quanto ao objetivo principal que se tem para inovação nas empresas latino-americanas: alcançar eficiência e redução de custos. O foco no cliente, usuário ou consumidor chega perto, mas apenas em segundo lugar – contrariando o que Stefan Lindegaard diz sobre o verdadeiro foco da inovação: “Pessoas primeiro, depois processos e, então, ideias”. Outro ponto é que não existe uma unidade ou planejamento geral de inovação e que os executivos não sabem sobre sua própria estratégia. Esse desconhecimento sobre o que é inovação e como se aplica na própria empresa também pode explicar porque as empresas não usam os controles que têm para criar uma gestão de conhecimento efetiva e aprender com os erros.

 

Na pergunta 2, sobre cultura de inovação, fica claro o engano das empresas do cone sul quanto às prioridades da inovação dentro das empresa. Veja só. Em uma pergunta sobre isso, entre as mais baixas prioridades estão: Identificar consultores externos e implementar programas de inovação aberta (ou seja, trazer opiniões que podem ser contrárias às dos gerentes); e sensibilizar a organização para inovação (ou seja, criar cultura de inovação).

 

Podemos comparar, na pergunta 4, o tipo de inovador sem recursos (inovador social e inovações emergentes) com o tipo de inovador que as empresas têm. A pesquisa mostra que mais da metade dos colaboradores das empresas não tem noção sobre o trabalho da equipe de inovação ou acha que seus esforços não contribuem o suficiente. O inovador social tem relação direta com os motivos pelo qual inova, muito diferente das equipes de inovação da América Latina.

 

Já na quinta questão, entramos em um problema ainda distante daqui, tanto que nem surgiu na pesquisa. Esse ponto é: como extrair criatividade e personalidade da multidão? Nesse caso, parece que nem mesmo Stefan tem certezas.

 

Outros caminhos

Stefan Lindegaard – site

Pesquisa Insitum – PDF

Designer estratégico, consultor, professor, "especialista-generalista" em criatividade, empreendedor, facilitador, ilustrador e curioso. Fundador da CARBONO, uma plataforma colaborativa que une pessoas e empresas em um processo criativo de iniciativas e valores compartilhados e da Alquimia, uma curadoria de ferramentas e técnicas para empreendedorismo criativo. Saiba mais sobre mim AQUI

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